Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин
Вторая причина — страх. Нести ответственность за сложный проект тяжело, и мы транслируем свою тревогу вниз, на подчиненных, жестко требуя результата.
Третья причина — недоверие. Руководителям кажется, что стоит им отпустить вожжи, как подчиненные расслабятся, и работа превратится в сплошную вечеринку. А жесткие планы и KPI будто бы держат подчиненных в тонусе. Но если вам приходится заставлять их работать, вы либо наняли не тех людей, либо не создали условий. Им неинтересно то, что они делают. Они не гордятся результатами своего труда, не видят его смысла. Им не хватает миссии и вдохновляющей цели. Возможно, вы платите слишком мало, и к вам идут только согласные на любую работу. Но скорее всего ваше недоверие, желание контролировать отталкивает от вас тех, кому можно было бы доверять с легким сердцем.
Четвертая причина — так легче контролировать подчиненного. Руководитель оценивает не процесс, а результат. Открыл dashboard, взглянул на KPI и видишь, выполнена работа или нет. Оценка труда подчиненных становится бинарной. Единица или ноль. Но управление по результату — это еще один «сферический конь в вакууме». Оценивать работу сотрудников только по результату, в отрыве от контекста, возможно лишь в воображаемых, лабораторных условиях, где все зависит только от них.
Стратегические планы
В парадигме «красной» стратегии мы можем достаточно детально планировать один год. Подробные планы в форме «диаграммы Ганта» (Gantt chart) на последующие периоды будут не точнее астрологических прогнозов, усилия, затраченные на их составления, не окупятся. На второй и далее годы, как правило, составляется максимально обобщенный план верхнего уровня, он подлежит ежегодному пересмотру.
В «желтой» стратегии я рекомендую использовать «стратегическую лестницу». Она показана на рисунке 7. Это не план в виде «сетевого графика», это, скорее, набор самых крупных и важных стратегических проектов, более или менее точно расположенных вдоль оси времени (ось X). «Стратегическая лестница» предназначена для достижения договоренностей, а не для точного планирования. Составив ее, мы лишь договариваемся, в какой последовательности будут разворачиваться стратегические проекты. Ось Y может (это опционально) отражать рост «ценности» бизнеса (см. главу 32) по мере реализации проектов.
Рисунок 7. Стратегическая лестница
Метод Agile, на мой взгляд, для стратегического планирования не применим.
Минусы «желтого» планирования
Может показаться, что «желтый» подход к стратегии позволяет сэкономить силы на планировании мероприятий. Не нужно тратить недели на согласования, при том что все равно все может пойти не так. Но у гибкости есть своя цена, и об этом нельзя забывать. Идеальный план — жесткий план. В нем все учтено и предусмотрено заранее. Ресурсы выделены, задачи распределены, все спокойно делают свое дело.
Планирование в «красной» стратегии подразумевает однократное большое усилие по составлению плана и минимальные затраты на корректировки планов в процессе реализации. В «желтой» стратегии планирование — это постоянный процесс, требующий соответствующих ресурсов. Но без планирования, то есть без договоренностей о совместных действиях, компанию можно привести разве что к банкротству.
В «желтой» стратегии предсказуемость результата ниже, что требует от руководства мастерства управленческой эквилибристики. Необходимо так жонглировать ресурсами, чтобы, с одной стороны, обеспечить их высокую утилизацию, с другой — постоянное наличие. Так легко управлять маленьким стартапом, но когда у компании появляются «тяжелые» активы, то есть постоянные затраты — большой штат, оборудование, помещения, — это становится все сложнее. И это неизбежно толкает руководство в «красную» зону.
На одном полюсе планирования — условный идеальный завод, выпускающий 24*7 один вид продукции в заранее заданных объемах. На другом — банда молодых программистов, берущихся за любой проект. Руководителям необходима мудрость для понимания того, в какой точке между этими двумя полюсами им стоит остановиться.
Финансовая модель
Для управления финансами на ежедневной основе чаще всего используется операционный бюджет. Но для стратегического планирования бюджетирование едва ли применимо. Это еще один «жесткий», ригидный инструмент, непригодный для сценарного планирования. А раз мы отдаем себе отчет, что «точное планирование» — это оксюморон, нам нужен более гибкий инструмент — финансовая модель.
Финансовая модель создается как отдельная компьютерная программа или как часть учетной системы предприятия (изредка ее создают в Excel, но он для этого не годится). Она содержит сведения о планируемых продажах, затратах, себестоимости, заработных платах, отсрочках платежа, запасах и так далее. На этапе создания модель требует больших усилий, но они окупятся за счет ценности, которую она создает.
Отличие модели от бюджета в том, что мы можем выбрать ряд показателей (например, себестоимость основного сырья, курс валюты, темпы прироста зарплат и т. д.) и менять их, наблюдая, как меняются прогнозы прибылей и убытков, движения денежных средств и баланса. Как изменится баланс наличности, если мы увеличим среднюю отсрочку платежа клиентам на один день? Как изменится прибыль предприятия, если средний рост фонда оплаты труда составит 3% в год?
Финмодель позволяет создавать условно бесконечное число сценариев и предвидеть возможные проблемы задолго до того, как они случились. Но это еще не все. Такой подход позволяет выделить наиболее значимые факторы влияния на финансовые результаты — «критические уязвимости» и провести стресс-тест модели.
Например, из опыта (а еще из матрицы рисков, о которой в главе 34) мы знаем, что на наши финансовые результаты в наибольшей степени влияют такие факторы, как курс национальной валюты, рост цен на сырье и оборачиваемость капитала. Мы строим различные сценарии, меняя значения этих показателей на 1% за шаг, наблюдая, какие изменения выдерживает модель. Если наша модель «рушится» при изменении критической уязвимости на 3—5 процентов, такую модель нельзя считать устойчивой и стоит задуматься о пересмотре стратегии.
В «желтой» стратегии наличие финмодели поможет более гибко управлять финансовыми ресурсами, строя различные сценарии. Конкретные инструкции по созданию финансовых моделей я в рамках этой книги приводить не планировал, тем более что основы моделирования хорошо известны любому компетентному финансисту.
Задание этой главы: постройте финансовую модель в соответствии с выбранной стратегией, выберите критические уязвимости и проведите стресс-тест.
Глава 34. Пункт 21. Управление рисками
Тормоза придумали трусы.
Международная поговорка
В моем детстве советская промышленность выпускала настольную игру «Рулетка». В ней был барабан с шариком, полиэтиленовое игровое поле и разноцветные пластмассовые фишки. Не знаю, как советская пропаганда допустила, чтобы самый мрачный символ мира чистогана свободно продавался в СССР в виде детской (!) игры, но она существовала.
В казино ставка на красное или черное (или на чет-нечет) дает самый низкий выигрыш, так как вероятность успеха относительно велика. На первый взгляд, она равна 50%. На кругу 18 красных и 18 черных ячеек, 18 четных и 18 нечетных. Может показаться, что игрок, ставящий на цвет или на чет-нечет, и казино имеют равные шансы, 18/36. Но это не так. На кругу есть еще ячейка «зеро», а в американской версии рулетки «зеро» встречается дважды.
То есть шансы на выигрыш в Европе — 18/37, а в США 18/38. С каждого поставленного на цвет или чет/нечет евро казино Старого света в среднем зарабатывают 2,7 евроцента, а американские — 5,4 цента с каждого доллара. Казино всегда остается в плюсе даже на простых ставках. Но казино не пустуют. Люди едут туда играть ради риска.
Зачем мы рискуем?
Оглянитесь вокруг — все, что вы увидите, не существовало бы без склонности человека рисковать. Если бы ученые, бизнесмены, художники не рисковали, не пробуя постоянно что-то новое, мы до сих ложились бы спать, заворачиваясь в шкуры.
К риску нас подталкивает сочетание двух факторов — природного любопытства и высокого энергопотребления мозга. Наш внутренний любопытный ребенок не дает нам покоя и повторяет: «давай
